快手率先夺下“短视频第一股”，一向慢节奏发展的它要超过抖音？（二）

  所以，对于辛巴事件，快手把板子高高举起又轻轻落下的做法，就不难理解，但这对于平台的伤害，将长期存在，并很难弥合。

  快手真正能在短时间内突破的，反而是一直很谨慎的广告，从近三年的增速看，广告的后劲很足。截止2020年底，抖音的Adload（广告负载率）约为16-18%，而快手仅为4-5%。当然，快手的可能永远提高不到抖音的水平，毕竟产品形态不同、核心用户不同、广告形式也不同，但是快手在1-2年内大幅提升的空间还是有的。

  快手该如何在不明显伤害用户体验的情况下提高广告加载率，这是留给快手的又一个挑战。

  快手对自身组织建设缺乏紧迫感，对产品发展奉行“用户主导”策略。而在算法分发上，快手坚持普惠的价值观，不扶持大号，照顾长尾小号，这使得快手的流量十分分散，社区靠关系链的沉淀和内容创作来维系演变，生长的十分缓慢。

  直到抖音崛起，快手才有了危机感。2019年1月，抖音宣布日活达到2亿，半年之后突破2.5亿，这预示着，诞生两年多的抖音在用户活跃度上超过了快手。2019年6月，宿华发布了“公开信”，表达了对公司现状的不满。

  松散的组织、佛系的态度，‘慢公司’正在成为我们的标签，快手管理层进行了深刻的自省和反思。”

  他们发动“K3战役”和"A1战役”，前者是在2020年春节前达到日活3亿的水准，而A1则是快手冠名央视春晚的品牌活动，快手试图通过运动式的活动让公司团队和产品得到快速成长和增长。

  前期太慢，后期快马加鞭，但在快手的两年高速增长中，最核心的问题就是组织能力没有跟上业务发展速度，定了很高的业务目标，就朝着目标蒙眼狂奔，不顾其他，留下很多隐患。

  前两年的快手在很多方面都是缺失的，公司的团队职能划分不明确，还有许多重要岗位都没有设置，真正到了要打仗的时候，都是高薪挖人空降，这些过路干部有几个是真心为公司长远利益考虑的，大多不都是想捞一波走人。

  空降高管也带来了派系问题，虽然在大公司都有，但快手内部除了管理层比较稳定外，中高层的向心力并不强，尤其在打仗期间，普遍好大喜功，不同背景的、不同价值观的人很难在一起共事，造成了严重的内耗和资源浪费。快手内部的一些部门壁垒森林，有些达到了令人难以想象的地步。

  就像一辆在超速飞奔的汽车，当速度超过车身结构力的极限，或者车身各处受力不均匀，在高速下会遭到强烈的撕扯，2020年的快手就是这样一种状态，车尾跟不上车头，各处零件厂家不一、标准不一、质量不一，车速又太快，就会暴露出各种各样的问题。

  尽管快手在2021年宣布实行了大小周，但对于游戏团队来说，完成工作即走，是工作常态。“大小周还给工资是不是挺好，腾讯加班还不给工作呢？”，“横向比较来看，我觉得快手游戏团队稳得不行”。

  目前，快手游戏业务同A站一起，总负责人是唐宇煜。2020年7月，快手游戏团队开始自主开发游戏，但目前尚无成效。从今年的产品来看，产品能打的重要性远高于渠道的重要性， 当快手是个渠道的情况下，只是去衡量自研、联运、收购谁赚的钱多，在这个设定下，其实收购跟自研没差。

  游戏业务是一项苦活累活，其管理人员为了字节跳动的游戏业务，甚至会亲身下场体验，但似乎，快手的态度颇为佛系。

  至今为止，快手的主要营收方式还是直播打赏、广告和电商，都严重依赖于快手主站和快手极速版，但是在这两款短视频产品外，快手能拿出来的创新产品少之又少，相比被称为“APP工厂”的字节跳动来说，快手在新产品上的投入要少得多。

  互联网产品经理杨泽说，字节跳动有三套体系，一个是算法，一个是增长，一个是广告，这三套体系精密的运转，可以无限复制出很多的APP，而且不仅适用于国内，还适用于海外市场，他觉得这是字节的根基。

  无论是快手、b站，还是腾讯、百度，因为没有字节这三套体系，他们很难规模产出优质产品，所以他们大都依赖一个主要的产品，新产品大都很难有竞争力。

  在创新业务层面，快手开始通过自研和收购的方式来推动创新业务的发展，其中，最大的手笔是2018年6月收购A站，不管是技术与人力资源，快手一开始都给予最大程度支持。可惜，A站要解决的不仅仅只是资源问题。

  快手目前的创新依然聚焦在主站上。早期的不干涉、用户自主成长让快手前期发展迅猛，但也带来了一个问题，平台在社区运营与创新方面主动性不足，导致队伍“佛系”。

  这样的状态在2020年“被迫”进行改变，比如在产品层面，快手改变了产品社区形态，比如跟随抖音的“上下滑”形态，引入了更多的明星，更多的强运营活动，视频信息流有了更多的广告，“增长”已经成为这家公司的最高共识。

  关注芒果干货知识网，分享更多互联网商业内容！